Tím nejcennějším, co firmy mají, jsou jejich zaměstnanci. Proto se květnová tisková zpráva Cihlářského svazu Čech a Moravy zaměřuje právě na práci s lidmi, která je nedílnou součástí budování firemní značky. Můžeme rozvíjet společnosti s nejnovějšími technologiemi, digitalizací či robotizací, ale nakonec zjistíme, že za úspěchem každé prosperující firmy stojí zaměstnanci.
Termín budování značky zaměstnavatele, anglicky Employer Branding, byl poprvé použit na počátku 90. let 20. století. Jde o image každé organizace, která je vepsána ve tváři každého zaměstnance a odráží jeho kladné, či záporné hodnocení dané společnosti. Přinášíme zkušenosti a postřehy největších tuzemských cihlářských firem: Wienerbergeru, HELUZU a Cihelny Štěrboholy.
Odpovídali:
▪ Věra Binderová, marketing specialist společnosti WIENERBERGER,
▪ Jan Fiala, obchodní ředitel CIHELNY ŠTĚRBOHOLY,
▪ Ivana Schořovská, personální manažerka ve společnosti HELUZ.
Hranice mezi organizací, interním HR a dodavateli se redefinují. Dochází k většímu prolnutí externího a interního, více se mluví o autonomních týmech. Cítíte tyto změny i vaší firmě?
Věra Binderová: Potřeba autonomních týmů roste určitě i u nás a stejně tak i nároky na nové kompetence zaměstnanců – největší změnu vidíme právě u vytvořených týmu DDH a SAP Hubů, ale obdobný způsob fungování přebírají i ostatní týmy. Členové těchto týmů musí být schopni porozumět řešenému úkolu i očekávanému výsledku. S tím souvisí i převzetí zodpovědnosti, jasné vymezení dílčích úkolů, případné řešení vzniklých problémů. Toto vyžaduje poměrně vysokou míru sebedisciplíny i sebereflexe. Autonomní tým je takový, který pracuje s vědomím rámce. Všichni v týmu jsou si vědomi toho, co je důvodem a cílem jejich práce. Toto zadání vyžaduje i velmi otevřenou a transparentní komunikaci v rámci organizace tak, aby všichni zaměstnanci znali směřování firmy. Přináší velkou výzvu pro vedoucí pracovníky, kteří by měli pro své týmy nastavit jasně měřitelná kritéria úspěchu – a to nejen s ohledem na konkrétní oddělení, ale na celou společnost.
Jan Fiala: Zatím tyto změny necítím.
Ivana Schořovská: Ptáte-li se na to, jestli společně s našimi dodavateli vytváříme pracovní týmy, tedy týmy, které jsou složeny ze zaměstnanců více firem, pak naše odpověď zní ano. Dnešní trend vedoucí k outsourcováni specifických odborných činností ani nic jiného neumožňuje.
Jak argumentujete, když chcete získat do firmy nové pracovníky? Co jim nabízíte za benefity a na jaké slyší nejvíce? Změnil se nějak žebříček hodnot, které zaměstnanci oceňovali před pandemii a nyní?
Věra Binderová: Našim zaměstnancům poskytujeme prostor pro rozvoj dobrých nápadů a celou škálu firemních benefitů. Cafeterie, 5 týdnů dovolené, 13. mzda, příspěvek na stravování, příspěvek na penzijní připojištění, příplatky za práci v sobotu a neděli nad rámec zákona, příplatek za odpolední směny, odměny při pracovních a životních výročích, odměny za doporučení nových zaměstnanců, právní poradenství pro složité životní situace zdarma, výhodná cena na nákup výrobků společnosti, nadstandardní podpora vzdělávání a rozvoje, práce s talenty. Máme ve společnosti mnoho příkladů profesního růstu, tzn. dáváme pracovníkům možnost rozvoje jednak v rámci jejich specializace, ale i formou hierarchického růstu.
A jak prezentujeme naši společnost externím kandidátům? Skutečným příběhem – historie společnosti Wienerberger je příběhem odhodlání, pracovitosti a dobrých nápadů našich zaměstnanců. Naším cílem je pomocí produktů přírodní povahy vytvářet trvalé hodnoty. Naše poslání: Pomáháme lidem vytvořit vysněný domov. Pokud budeme mluvit o změně žebříčku hodnot, tak v obecné rovině lze napsat, že k něčemu obdobnému došlo u nás všech. To, čím jsme si v uplynulém období prošli bylo a nutno připomenout, že stále ještě je zásadní moment s ohledem na nastavené hodnoty – zdraví, rodina, práce, životní prostředí… Pozorujeme, že v současné době se lidé více zajímají o témata spojená s ekologií, úsporou energií a udržitelným rozvojem. Při výběru zaměstnavatele se stává obor jeho činnosti čím dál více důležitý. V tom je naše výhoda, spojujeme tradiční a inovativní postupy s cílem nabídnout zdravé a energeticky úsporné bydlení využití lokálních zdrojů, především mladším uchazečům o zaměstnání toto dává jasný smysl.
Jan Fiala: Jako zavedená rodinná firma trváme na stále stejných standardech, a to z obou stran. Nabízíme osobní, flexibilní přístup, avšak požadujeme hlavně odborné dovednosti. Pandemie nemá vliv na standardy, které požadujeme. Z pohledu firmy je pandemie pouze drobná nesnáz. Důležitější jsou lidí, přístup, výroby.
Ivana Schořovská: Z našeho pohledu se situace na pracovním trhu v době pandemie mírně změnila a uchazeči více slyší na silnou a stabilní firmu, hledají určité jistoty. Také velmi oceňují, že jsme česká firma se silnou firemní kulturou. Stále hodně ceněný benefit jsou snídaně na pracovišti zdarma, které jsme zavedli ještě před pandemií. Další zajímavý benefit, který s příchodem pandemie a nutností více se starat o svoje zdraví získal na oblibě, je individuální lékařská péče.
Myslíte si, že i po návratu do normálu bude homeoffice standardem alespoň některý den v týdnu?
Věra Binderová: Obecně vzato určitě ano. Změnilo se vnímání produktivity u práce z domova, dokázali jsme, že dokážeme udržet nastavenou profesionální úroveň plnění pracovních povinností i z domácího prostředí. Zároveň je ale potřeba nezapomínat na vytváření a udržování sociálních kontaktů, společné práce a komunikace. Všichni víme, že osobní kontakt ať už s kolegy, zákazníky nebo kandidáty je nenahraditelný. Kombinace obou možností práce bude jistě přínosem pro některé zaměstnance.
Jan Fiala: V našem případě je to absolutně nemožné. Ve výrobě to nelze aplikovat a administrativu pokrývají pouze dvě osoby, které se střídají.
Ivana Schořovská: Po návratu do standardního režimu si nemyslím, že bychom něco zásadně měnili. Jsme výrobně-obchodní firma a stále preferujeme každodenní přítomnost zaměstnanců na pracovišti nebo u zákazníků, práci z domova jsme zavedli pouze pro naše kolegy v kancelářích na omezenou dobu během pandemie. Nicméně v budoucnu bychom se velmi rádi vrátili k předchozímu způsobu fungování, a dále tak posilovali spolupráci a komunikaci mezi našimi kolegy.
Máte nějaké postřehy z oblasti HR za uplynulý rok?
Věra Binderová: Asi tak jako ve všech ostatních oborech jsme museli zavést digitální formy fungování. Toto je obecně jeden z trendů, který nejen v HR oblasti přichází, ale doba Coronakrize vše urychlila. Za oblast náboru jsme se víceméně kompletně přesunuli do online prostředí. Výhody této formy náboru je vyšší efektivita a rychlost náboru, osobní setkání s kandidátem je ale nenahraditelné. V oblasti vzdělávání je situace obdobná, tzn. přesun rozvojových aktivit do on-line prostředí. Tento způsob fungování sebou taktéž nese větší efektivitu – úspora času při cestování, úspora nákladů spojených s ubytováním atd. Nicméně i zde platí, že face to face forma vzdělávání není 100% nahraditelná, zvlášť u „soft témat“. Do budoucna bude ideální kombinace obou forem. Co se týká benefitů, zde jsme zaznamenali, že se vedle zábavy do popředí dostávají i benefity spojené se zdravím a prevencí, např. úhrada léků a výživových doplňků.
Ivana Schořovská: Pandemie rozhodně zasáhla i oblast HR a vyvolala nutnost změn nebo přispěla k urychlení plánovaných změn. Jeden z postřehů vychází z dočasné změny v náboru zaměstnanců. Při najímání zaměstnanců preferujeme osobní pohovory. Vzhledem k situaci a na základě omezení v době pandemie jsem se rozhodli pro zavedení online video pohovorů. Tato zkušenost je nová nejen pro nás, ale i pro naše uchazeče. Většina z nich hodnotila tuto formu pohovoru jako velmi pozitivní zkušenost. Cítíme také změnu v tom, že se na pracovním trhu projevuje určitá míra neochoty zaměstnanců měnit zaměstnavatele. Pokud mají stabilní zaměstnaní, tak si důkladně rozmýšlí, jestli chtějí udělat změnu.
tisková zpráva Cihlářského svazu Čech a Moravy
Nejnovější komentáře